Tốt nghiệp Đại học Ngoại ngữ, trải qua nhiều nghề, từ phiên dịch, làm thuê cho các tập đoàn đa quốc gia, ông Mai Hữu Tín bắt đầu khởi nghiệp năm 29 tuổi với U&I năm 1998 bằng số vốn 200 triệu đồng. Sau gần 20 năm, U&I Investment Corporation quản lý và đầu tư trên 50 công ty khác nhau trên cả nước.

 

Ông Mai Hữu Tín còn nổi tiếng với những thương vụ M&A đình đám như vụ giải cứu công ty bồn nước inox Toàn Mỹ, Giấy Sài Gòn, Gỗ Trường Thành… mà đằng sau đó là tâm huyết giữ gìn những thương hiệu Việt. Trong vai trò Chủ tịch Hội doanh nhân trẻ Việt Nam khóa IV, hai lần được bầu là đại biểu Quốc hội, Chủ tịch Liên đoàn Vovinam Việt Nam, ông luôn thể hiện tinh thần dấn thân vì một môi trường kinh doanh thuận lợi hơn cho doanh nhân Việt.

 

Những chia sẻ dưới đây của ông với gần 1.000 doanh nhân, startup trong hội thảo "Chia sẻ để kinh doanh thành công" do câu lạc bộ Quản trị & khởi nghiệp vừa tổ chức tuần qua đã thể hiện phần nào sự quan tâm, chia sẻ hết lòng của bộ óc quản trị hàng đầu, với những hiến kế cụ thể, giúp cho lực lượng khởi nghiệp rút ngắn khoảng cách từ trường học ra thị trường.

 

Theo ông, đâu là bí quyết để kinh doanh thành công?

 

Yếu tố đầu tiên chúng ta nên kinh doanh tại Việt Nam, vì không ai hiểu người Việt bằng mình. Hãy giữ trái tim mình rộng mở, nhìn sự thành công của doanh nhân Việt Nam với sự chia sẻ, hạnh phúc, vì thành công đó là của người Việt.

 

Khi chúng ta kinh doanh hàng ngày, đầu tiên phải tuân thủ pháp luật, nhưng bao nhiêu đó với tôi chưa đủ. Tôi mong các bạn khi làm kinh doanh không chỉ tuân thủ pháp luật, mà phải biết vượt qua chính mình để bảo vệ công lý. Mỗi doanh nghiệp chúng ta đều đặt ra rất nhiều quy định, rất nhiều thủ tục để người lao động tuân thủ, nhưng ngoài việc tuân thủ quy trình, phải biết bảo vệ công lý, bảo vệ lẽ phải trên cả quy trình, khi chúng ta muốn đứng đầu một ngành nào đó trong đất nước này.

 

Về mức độ thành công của riêng mình, tôi không thể tự đánh giá được, nhưng chắc chắn một điều so với anh Trần Bá Dương tôi còn thua xa. Một mặt nào đó, tôi là học trò của anh Trần Bá Dương, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Thaco. Nhưng tôi may mắn hơn anh Dương. Cũng như nhiều gia đình khác ở miền Nam sau 1975, gia đình tôi thuộc thành phần bị phân biệt đối xử chút ít. Điều đó khiến anh em chúng tôi luôn phải cố gắng hơn một ít, luôn phải nhìn xuống chân mình để bám vào mặt đất, nhưng đồng thời phải nâng mình lên để hướng về bầu trời luôn rộng mở phía trước.

 

Dù gia đình phải chịu rất nhiều mất mát, khó khăn, nhưng tình cảm giữa cha mẹ và con cái luôn tràn đầy, gắn bó. Cha mẹ tôi luôn cho các con được làm tất cả những gì mình muốn. Chính vì vậy mà tôi đã bỏ học năm 18 tuổi, lấy vợ năm 21 tuổi. Dù lấy vợ rất sớm, nhưng may mắn của tôi là cưới được người vợ toàn tâm toàn ý lo cho việc học, việc làm của chồng con.

 

May mắn nữa là tôi được quan sát, tiếp cận, học hỏi những bậc đàn anh là doanh nhân rất thành đạt ở Bình Dương như chú Lý Ngọc Minh, anh Huỳnh Uy Dũng, và người thân thiết nhất với tôi là anh Trần Bá Dương… Tôi học hỏi ở anh vô vàn, kể cả điều tốt lẫn điều xấu…

 

Trong kinh doanh, đôi khi các luật lệ không theo kịp với thực tế cuộc sống thay đổi hàng ngày, hàng giờ, có bao giờ ông phải thỏa hiệp?

 

Bảo vệ lẽ phải trên cả công lý chính là phải làm sao cho luật theo kịp với thực tế ở Việt Nam.

 

Quản trị hơn 50 công ty với nhiều lĩnh vực khác nhau, làm thế nào để ông chinh phục và mời gọi được nhân tài?

 

Thường mọi người loay hoay kiếm một giám đốc nào phù hợp nhất với công việc của mình. Tôi làm ngược lại, chọn công việc nào mình thấy phù hợp nhất với con người mình, rồi giao nó cho người khác thật giỏi về lĩnh vực này. Quản trị bằng sự yêu thương sẽ cao hơn mọi thứ quy trình. Bạn có thể đặt ra bao nhiêu quy định, nhưng trên hết là sự yêu thương của bạn phải lan tỏa đến mọi người, để kéo họ đi theo mình.

 

Làm thế nào để quản trị bằng sự yêu thương?

 

Bạn cứ yêu thương thôi.

 

Ông đã tham gia M&A nhiều thương vụ đình đám như Giấy Sài Gòn, Gỗ Trường Thành,... làm thế nào để “bắt bệnh và chữa bệnh”, đưa doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng và thành công?

 

Câu chuyện của Giấy Sài Gòn (mã SGP) đơn giản chỉ là thiếu vốn. Sau giai đoạn tăng trưởng vượt bậc, năm 2007 SGP rơi vào thời kỳ khó khăn khi suy thoái kinh tế ập đến, các nhà đầu tư rút vốn. Năm 2011, đối tác Daio Paper Nhật Bản cũng muốn thoái lui do khó khăn tài chính từ tập đoàn mẹ. Cùng với đó là chi phí lãi vay đến thời điểm đáo hạn, khi lãi suất ngân hàng lên đến 20%. Năm 2013, tôi mua lại toàn bộ cổ phần và nợ của Daio Paper, với tỉ lệ sở hữu 42,3%, tương đương 426 tỷ đồng mệnh giá. Khi cấp đủ vốn, SGP lại hoạt động bình thường, vì SGP có chiến lược đầu tư nền tảng công nghệ rất bài bản, tầm nhìn xa.

 

Anh Cao Tiến Vị, người sáng lập SGP là một người rất yêu nghề, hai anh em cũng gặp nhau ở nhiều thứ. Doanh thu năm 2015 đạt 3.000 tỷ đồng, dự kiến khi vận hành hết công suất sẽ vượt mốc 5.000 tỷ đồng vào 2019.

 

Gỗ Trường Thành khó hơn, thiếu cả vốn, nhân sự, kỹ thuật. Đó là lý do vì sao tôi phải đứng làm Tổng giám đốc Gỗ Trường Thành.

 

Tôi không thích M&A lắm, mà thích tự dựng lên doanh nghiệp theo ý muốn của mình thì hay hơn. M&A đầu tiên của tôi là Toàn Mỹ, ngoài việc tôi có thể giúp họ xử lý được khó khăn, thì nguyên nhân sâu xa khi tôi bước vào M&A là vì không muốn các thương hiệu Việt Nam bỗng dưng biến mất, họ đều là những thương hiệu lâu đời cả, tôi thấy mình cần phải ra tay, thế thôi

 

Từ một người phiên dịch, làm thuê cho các công ty đa quốc gia, làm thế nào để ông thành công như hôm nay?

 

Khi các bạn muốn khởi nghiệp, rất nhiều bạn tưởng tượng ra những sản phẩm, dịch vụ tuyệt vời, đam mê cháy bỏng với nó. Nhưng tôi cho rằng như thế chưa đủ. Bán một dịch vụ, ý tưởng không quá khó, nhưng khó hơn là bán chính mình.

 

Nói thì có vẻ khó nghe, nhưng nếu chưa bán được mình thì đừng mong bán cái gì khác. Phải làm sao bán được món hàng khó nhất, quý nhất, đó là chính mình, thì mới bán được hàng.

 

Một số bạn trẻ khởi nghiệp với ý định phát triển công ty đến một mức nào đó rồi bán, chứ không sống chết với thương hiệu mình sáng lập ra, ông thấy thế nào?

 

Tôi ủng hộ thôi, có thể xây để bán và xây để giữ. Nếu doanh nghiệp nào mình cảm thấy tiếp tục phát triển được thì nên giữ, còn thấy mình không thể phát triển thêm nữa thì bán. Nhưng để biết khả năng tới hạn chưa là câu hỏi vô cùng lớn, có khi mình lại bán lúa non, tiếc nuối sau này. Vì một trong những điều thú vị nhất trong kinh doanh là khai triển hết khả năng tiềm ẩn của mình.

 

Trong  quá trình phát triển đội ngũ, ông lựa chọn đào tạo kế thừa từ trong nội bộ hay thuê ngoài để doanh nghiệp ổn định và phát triển?

 

Nếu bạn xác định doanh nhân là sự nghiệp cả đời, phải chuẩn bị nhân lực cho mình, không thể tìm ở ngoài thị trường mà phải đào tạo. Ở quy mô nào cũng có thể tìm người đồng chí hướng, có tâm. Khi càng có con người phù hợp, giỏi thì càng có khả năng đi xa. Tôi vẫn tiếp tục tìm nhân tài hàng ngày.

 

Phong trào khởi nghiệp đang lan rộng mạnh mẽ, nhiều bạn sinh viên đang mơ trong đầu, cứ ra trường là khởi nghiệp, nhưng sáu tháng đầu năm 2017 đã có 60.000 doanh nghiệp phá sản? Theo ông sinh viên nên khởi nghiệp hay lập nghiệp?

 

Phải tích lũy đủ kinh nghiệm hãy khởi nghiệp. Sinh viên mới ra trường kinh nghiệm thấp, vốn bằng không, tích lũy cũng bằng không thì khó có người nào thành công. Theo tôi các bạn nên tích lũy kinh nghiệm ít nhất 5-7 năm hãy khởi nghiệp.

 

Những người như chúng tôi cũng phải luôn có tinh thần khởi nghiệp, anh Dương làm Đại Quang Minh, tôi làm nông nghiệp cũng là khởi nghiệp, nhưng phải có thời gian tích lũy kinh nghiệm. Khi mình đứng đầu đừng nghĩ mình giỏi và mọi người phải học mình. Cộng sự thật sự là một đội ngũ mỗi người đều có thể mạnh riêng và học hỏi lẫn nhau.

 

Ông cũng đầu tư nông nghiệp, cánh đồng mẫu lớn, người nông dân thấp cổ bé họng làm sao cạnh tranh? Ông có giải pháp nào hỗ trợ nông dân, để không phải cứu chuối, cứu heo, cứu hành tỏi?

 

Khi chiến dịch giải cứu chuối ở Đồng Nai xảy ra, tôi rất muốn giúp nông dân, nhưng không mua được trái chuối nào cả, vì canh tác nhỏ lẻ, chất lượng không bảo đảm. Giải pháp của tôi không phải giúp từng người nông dân nhỏ lẻ sống trên mảnh ruộng của mình.

 

Ngày xưa nước Mỹ cũng rất nhiều nông dân, nhưng giờ chỉ còn 1,5% dân số thôi, nhưng vẫn cạnh tranh được với thế giới.

 

Giải pháp chung để làm cho nông nghiệp đủ sức cạnh tranh vẫn là cánh đồng mẫu lớn, biến nông dân thành những ông chủ lớn. Phải có chính sách rõ ràng để gom đất lại.