Cuộc trò chuyện của chúng tôi bắt đầu ngay sau đại hội đồng cổ đông thường niên SGP năm 2015. TGĐ SGP cũng tỏ ra cởi mở hơn hẳn.
Mục tiêu tăng trưởng gần gấp đôi: Còn... thận trọng !
- Anh có thể chia sẻ về kết quả đại hội đồng cổ đông năm nay?
Không riêng năm nay, mấy năm qua kết quả đại hội đồng cổ đông của SGP gần như là… thủ tục. Tập trung các thủ tục như báo cáo kết quả, chia sẻ thông tin hoạt động đến các cổ đông và mọi người. Nhìn chung không có thay đổi hay biến động nhiều, bởi có lẽ mọi người cũng rất chia sẻ, đồng thuận và biết ngành công nghiệp giấy cần có thời gian. Đối với chúng tôi, để từ xây nhà máy đến khai thác, phát huy được hiệu quả là cả quá trình. Và có lẽ các cổ đông đều biết được Cty hiện đang đi đúng lộ trình đặt ra, tồn tại được, có nền tảng để phát triển.
- Dù vậy, hẳn SGP cũng phải có một số các chỉ tiêu “đẹp”?
Năm 2015, chúng tôi đặt mục tiêu kế hoạch kinh doanh sẽ tăng trưởng gấp 90% so với cùng kì 2014. Nguyên do là nhà máy mới Mỹ Xuân 2 đi vào vận hành. Mặc dù các cổ đông cũng có ý kiến là nên khai thác nhanh hơn. Nhưng HĐQT đề cao sự thận trọng. Do đó chỉ tiêu kinh doanh này cũng không phải là… ghê gớm!
- Mục tiêu này đã loại trừ mọi yếu tố rủi ro, thưa ông?
Thực ra trừ khi xuất hiện những rủi ro quá lớn về chính sách hoặc biến động lớn về cục diện thế giới, còn bình thường các rủi ro chúng tôi đều kiểm soát được. Chúng tôi có nền tảng, có quy trình lập kế hoạch năm cho các bộ phận từ sản xuất, hậu cần, phân phối, ra thị trường… SGP cũng có quy trình quản trị tốt, với hệ thống được hỗ trợ bởi ERP, và phương pháp quản lí chuyên nghiệp, được giám sát, kiểm toán sau cùng bởi cơ quan kiểm toán nước ngoài. Do đó các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh không xây dựng… mơ hồ mà hoàn toàn có cơ sở.
M&A: Chiến lược không bao giờ cũ
- Hiện SGP đang có cấu trúc chủ sở hữu rất chặt. Giai đoạn tới liệu có gì thay đổi?
SGP vẫn luôn tìm đối tác chiến lược và thực thi M&A, với mục tiêu tìm nguồn vốn rẻ hơn trong nước. Bởi nói riêng về chi phí vốn, một năm chúng tôi trả lãi vay khoảng 170 tỷ đồng, bằng lợi nhuận của một ngân hàng nhỏ. Nếu không tái cấu trúc thì DN làm mãi cũng không thặng dư nhiều, chỉ để trả chi phí lãi vay.
- Thương vụ “nửa đường thay đổi” với đối tác Nhật trước đây không làm anh e ngại?
Để đầu tư với một DN quy mô như SGP, thường là các DN có lịch sử ít nhất trên dưới 30 năm hoặc là các tập đoàn. SGP thì có tuổi đời trẻ hơn, nhưng lại đi nhanh, đi sớm hơn, do đó gánh nặng, áp lực từ quy mô đầu tư cũng nặng hơn. Cũng vì vậy mà chúng tôi chọn đi sớm trong M&A, trong cách thay đổi tái cấu trúc quản lí đến hệ thống DN. Đi sớm thì dễ va vấp, vất vả, nhưng cũng nhờ thế mà SGP hiện đã hội nhập rất tốt, có thể đón đầu được các xu thế và chuyên nghiệp về công nghệ, thiết bị, thị trường, quản lí; chỉ thua các DN cùng khu vực về vốn. Còn về chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh thì hiện nay SGP đã xuất hiện ở cả Á, Âu, Mỹ La tinh… nên không còn thị trường nào phải ngán, ngại!
- Như vậy, động lực M&A của SGP trước hết vẫn là để tăng nguồn lực vốn, giảm áp lực suất đầu tư?
SGP đặt mục tiêu tìm các nhà đầu tư chiến lược có nghề trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh cùng ngành nghề với mình. Bởi thường những tập đoàn lớn trên thế giới có lịch sử khoảng 50 năm trở lên và họ đều có năng lực tài chính và kinh nghiệm bổ sung cho mình. Được hỗ trợ cả hai điều đó thì SGP sẽ còn đi nhanh hơn.
- Lần này anh có còn dự kiến “hướng thị trường”- gắn nhà đầu tư chiến lược với một thị trường xuất khẩu kì vọng nào đó?
Mọi cánh cửa đều của SGP mở ra chào đón nhà đầu tư từ các nước. SGP sẽ có nhiều lựa chọn. Bản thân mỗi nhà đầu tư cũng thường có một chiến lược riêng. Trong quá trình mở cửa, chào đón, chọn lọc, chiến lược của nhà đầu tư nào phù hợp với SGP thì sẽ dễ gặp nhau hơn. Như vậy là rộng đường cho cả hai bên.
“Thà chiếm miếng nhỏ trên mâm bánh lớn”...
- Anh không e ngại lại sẽ giảm tỷ lệ sở hữu, mất quyền kiểm soát DN nếu tiếp tục M&A?
Tôi cho rằng điều quan trọng là quyết định nào cũng cần phải dựa trên lợi ích Cty, miễn sao tốt nhất cho Cty. Cá nhân các cổ đông, kể cả là cổ đông sáng lập như tôi, có giảm tỷ lệ sở hữu cổ phần mà Cty lớn lên, có lợi hơn thì vẫn rất tốt. Hay nói đúng hơn thà sở hữu cổ phần ở một Cty, tập đoàn khổng lồ còn hơn là sở hữu tất cả ở một DN bé, không có triển vọng lớn lên. Với tôi, quan trọng là mình đã dựng được một thương hiệu, một Cty đứng đầu một ngành hàng ở VN. Ai sở hữu nó là chuyện thứ yếu.
- Hiện đã có đối tác ngoại đặt vấn đề muốn hợp tác với SGP?
Đối tác đặt vấn đề thì nhiều, nhưng đi sâu thì cần thêm thời gian.
- Ngành công nghiệp giấy đòi hỏi đầu tư lớn, lợi nhuận mỏng. Nhà đầu tư nếu muốn chiếm tỷ lệ chi phối sẽ phải bỏ vốn lớn, tức phải có đối tác lớn. Điều này có cản trở SGP tìm đối tác?
Thứ nhất, như tôi đã nói, chiếm lớn nhất chưa phải là tốt nhất. Nếu mình chiếm nhỏ trong một mâm lớn, thì vẫn lớn hơn là chiếm lớn trong mâm nhỏ. Đó cũng là quan điểm mà các nhà đầu tư dài hạn sẽ nhìn nhận. Thứ hai, như bạn nói đúng, nếu nhìn vào những số liệu kinh doanh tài chính, Cty hiện chưa hoàn toàn tốt vì vừa mới trải qua một giai đoạn khủng hoảng của nền kinh tế. Nhưng nếu nhà đầu tư chiến lược có tầm nhìn dài hạn ít nhất hai năm, họ sẽ thấy vấn đề khác với bây giờ. Với kinh nghiệm của các nhà đầu tư toàn cầu, họ thường nhìn vào câu chuyện của tương lai, của DN quy mô tập đoàn, chứ không chỉ soi xét trên hiện tại. Nhờ đó mà họ luôn sẵn sàng cho mọi cuộc chơi. - Có vẻ anh luôn ấp ủ tham vọng đưa SGP trở thành một tập đoàn?
Nếu là tập đoàn để mở ra lĩnh vực khác thì đó là suy nghĩ rất rộng. Nhưng nếu tập đoàn ngay trong lĩnh vực đang kinh doanh thì đó lại cũng là một suy nghĩ khác. Hiện nay, với suy nghĩ thứ hai – đứng đầu trong lĩnh vực của mình thì SGP đã đi được những bước khá dài. Với nền tảng hiện tại, để tăng trưởng lớn như một tập đoàn cũng không hề khó.
- SGP đã qua không ít đời CEO. Nếu phát triển thành tập đoàn, anh vẫn sẽ điều hành tốt ?
- Một vài nét thành công của hôm nay, gặt hái từ bước chuẩn bị hôm qua là gì, thưa anh?
Ở Việt Nam, SGP đang đứng đầu lĩnh vực của mình. Quy mô, sản lượng, công nghệ, đều không thua kém các DN dẫn đầu khu vực. Về thị trường, tiềm năng còn rất rộng. Ngành Giấy là ngành khó kinh doanh nhưng thị trường còn rộng, nên còn rất nhiều cơ hội. Đặc biệt nếu DN quản lí tốt từ hệ thống, vốn đến sản xuất kinh doanh, con người, thì sẽ có chiều hướng phát triển ngày càng tốt hơn.
- Thông qua câu chuyện thực tế của SGP về M&A, kinh nghiệm cụ thể của anh sẽ là...?
Nếu cho tôi chọn lại từ đầu, tôi vẫn chọn M&A. Đây là con đường ngắn nhất, nhanh nhất để DN phát triển. Với DN Việt Nam, để làm từ từ và tích lũy đầu tư, sẽ rất chậm. Để vay, không thể chịu được lãi suất trong dài hạn. Do đó M&A là tốt nhất. Nhưng M&A có một điểm là nếu chọn được nhà đầu tư tốt, cùng đồng hành dài hạn, thì sẽ thuận lợi. Ngược lại, nếu nhà đầu tư chỉ chăm chăm họ sẽ thu được gì và muốn thu sớm, thì sẽ trở ngại cho DN. SGP đã trải qua những trải nghiệm đa dạng, phong phú, với cả nhà đầu tư tài chính và nhà đầu tư chiến lược. Do đó kinh nghiệm rút ra của tôi là phải làm sao cân bằng được mục tiêu của nhà đầu tư, với mục tiêu DN.
- Và nếu chọn lại, anh cũng sẽ chọn đi nhanh như giai đoạn vừa qua?
Tôi vẫn chọn đi nhanh, nhưng có điều chỉnh cho nhiều yếu tố an toàn hơn. Ví dụ sẽ không đầu tư chủ quan, dàn trải mà tập trung ưu tiên cái gì thị trường cần nhất. Cũng phải khẳng định là trong quá khứ, đầu tư của SGP không hề sai. Nó được thẩm định cẩn thận bởi các nhà đầu tư. Nhưng không lường trước được cuộc khủng hoảng kinh tế cả trăm năm mới có lại kéo dài như vậy. Cũng may là chúng tôi đã linh hoạt và vượt qua được, tồn tại và bây giờ lại tiếp tục phát triển. Đối với nhà đầu tư kiêm điều hành, điều đó thú vị hơn cả cổ tức hay những điều khác. - Xin cảm ơn anh đã dành thời gian trò chuyện!
Bài viết dẫn theo nguồn báo VCCI (Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam): http://www.vcci.com.vn/van-hoa-doanh-nhan/20150419091933648/doanh-nhan-cao-tien-vi-toi-luyen-long-kien-dinh.htm