Sau gần nửa năm kể từ buổi gặp lần trước, ông Cao Tiến Vị trông trẻ hơn với mái tóc bớt bạc, đôi mắt sáng và tự tin hơn: “Nhà máy Mỹ Xuân 2 đã chính thức vận hành, trễ 5 năm so với kế hoạch. Nó đã hồi sinh thật sự”. Cuộc trò chuyện giữa chúng tôi khá sôi nổi và lên cao trào nhất ở đoạn ông Vị đang tích cực tìm kiếm CEO sau nhiều lần không thành công. Nhưng lần này ông cho biết, có thể sẽ tìm được sau khoảng 2 năm nữa và khả năng sẽ là người trong nội bộ.

Lượng tiêu thụ giấy bình quân đầu người tại Việt Nam

Thật sự có thời điểm, dự án Nhà máy Mỹ Xuân 2 đã gần như rơi vào bế tắc nên dùng 2 từ “hồi sinh” là hoàn toàn chính xác. Đây là nhà máy có vốn đầu tư lên tới 2.500 tỉ đồng, quy mô thuộc hàng lớn nhất nước và mức độ “thăng trầm” của nó cũng nhiều không kém.

Nhớ lại, năm 2007 là giai đoạn phát triển khá thuận lợi của ngành giấy do nhu cầu tiêu thụ tăng cao. Các nhà đầu tư hồ hởi đổ vốn vào ngành này với kỳ vọng lớn. Đây cũng là thời điểm tôi bắt đầu huy động vốn đợt 1 cho dự án. Ngay sau đó, khủng hoảng kinh tế xảy ra nên các nhà đầu tư bắt đầu có ý định ngưng và thậm chí muốn rút vốn khỏi dự án. Và họ đã rút thật gồm Prudential và VIG.

Ba năm sau (2011), dự án thật sự rơi vào khó khăn khi đối tác Nhật là Daio tỏ ý định muốn rút luôn do khó khăn tài chính từ tập đoàn mẹ. Mọi người đều nghĩ tới viễn cảnh là dự án này nhiều khả năng sẽ chết sớm. Hai năm sau, Daio rút vốn hoàn toàn khỏi dự án và tôi thật sự chới với. Sau đó, anh Mai Hữu Tín, Chủ tịch Công ty Cổ phần Đầu tư U&I quyết định đầu tư vào SGP với số vốn khoảng 400 tỉ đồng. SGP dần thoát ra khỏi khủng hoảng và đi vào ổn định. Và Mỹ Xuân 2 đã chính thức vận hành hồi đầu năm nay.

Tâm trạng của ông giờ đã thật sự thoải mái với dự án này?

Vâng, trước đây khi rơi vào khủng hoảng, tôi rất lo vì dòng tiền đầu tư cho dự án này quá lớn, các nhà đầu tư lại lần lượt rút hết, lãi suất cho vay khi ấy ở mức trên 20% mỗi năm... Nói chung là khó khăn bủa vây tứ bề nên việc hoàn thành dự án và chính thức đưa nhà máy vào vận hành có thể nói là một kỳ công. Có lúc, thất bại gần như đã ở trước mặt. Giờ tôi đã cảm thấy nhẹ nhõm hơn rất nhiều vì sóng đã lặng, biển đã yên nên anh thấy tôi có vẻ trẻ hơn, phải không? (cười).

Động lực nào đã giúp ông chiến đấu tới cùng như vậy?

Tôi khá tâm đắc một điều là các doanh nghiệp Việt Nam có sức chịu đựng và kỹ năng xoay sở rất tốt. Tôi có thể khẳng định rằng, với môi trường kinh doanh trong nước, hiếm có ông CEO nước ngoài nào có thể “xoay” giỏi như người Việt. Giải pháp cốt lõi của SGP là thực hiện tái trúc cấu vốn nhiều lần, tiếp xúc thường xuyên với các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Tiếp theo là cân bằng tốt quan hệ giữa các nhà đầu tư, nghĩa là, dù họ đến hay đi đều có cảm giác vui vẻ dù thành công hay không với SGP. Sau cùng là có giải pháp tài chính hợp lý với các nhà đầu tư cũng như các ngân hàng.

Hiện ông vẫn vui với khoản đầu tư tài chính từ ông Tín chứ?

Tôi muốn khẳng định, sự tồn tại của doanh nghiệp là yếu tố cốt lõi nên cái bắt tay với anh Tín cũng khá quan trọng ngay thời điểm khó khăn nhất của SGP. Tiếp đến, niềm tin vào khả năng thành công của dự án thậm chí còn lớn hơn nữa. Sau cùng là niềm tin cá nhân giữa tôi và anh Tín. Đến tháng 8.2015 này, hợp tác giữa SGP và anh Tín sẽ tròn 2 năm. Chúng tôi vẫn rất ăn ý với nhau. Tôi vẫn là CEO của SGP, còn anh Tín trong vai trò Chủ tịch. Cơ cấu vốn của SGP hiện gồm 92% của tôi và anh Tín, phần còn lại thuộc về Ngân hàng DBJ của Nhật và Quỹ BVIM thuộc BIDV.

Là một nhà đầu tư tài chính, liệu ông Tín sẽ tiếp tục đồng hành với SGP trong dài hạn?

Chúng tôi đã cam kết sẽ hợp tác trong lâu dài, nhưng anh em vẫn có thể cùng thảo luận với nhau. Ví dụ, hiện lãi suất vay vốn ngân hàng là 12%, nay mai nếu có nhà đầu tư mới vào với mức vốn rẻ hơn thì mình sẵn sàng hợp tác thôi. Khi ấy, tôi sẽ thảo luận thẳng thắn với anh Tín về việc thay đổi cơ cấu vốn của SGP. Trước đây khi Daio đầu tư vào SGP, thậm chí họ có thể bảo lãnh cho SGP vay với 1% lãi suất mà thôi. Mức này tất nhiên hấp dẫn hơn nhiều so với lãi suất của các ngân hàng tại Việt Nam hiện nay là gần 12% cho trung và dài hạn (5-12 năm) và 8% cho ngắn hạn (6 tháng). Các mức này so với mặt bằng chung của Thái Lan, Indonesia, Malaysia hiện vẫn cao hơn.

Nghĩa là SGP sẵn sàng chào đón đối tác mới?

Vâng, tôi đang làm việc với một đơn vị tư vấn cho lộ trình huy động vốn bằng tất cả các hình thức ở tầm toàn cầu và tùy theo từng đối tác để chọn hình thức phù hợp. Tôi kỳ vọng sẽ làm xong việc này trong năm nay hay năm sau vì SGP hiện là doanh nghiệp giấy duy nhất tại Việt Nam có quy mô đủ lớn để có thể gọi và tiếp nhận những nguồn vốn như vậy. Tôi đang nắm trong tay danh sách khoảng 30 nhà đầu tư từ châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật có ý định hợp tác với SGP; trong đó, săn đón có, mà thăm dò cũng có.

Từ năm 2007 đến nay, SGP đã thay 4 CEO. Ông có thể nói gì về việc này?

Họ đều là người Việt, có khả năng và nhiệt huyết. Lý do họ rời khỏi SGP tôi đã từng nói trên báo chí nên không cần nhắc lại. Mỗi người đều có cách điều hành khác nhau và đều ra đi trong vui vẻ. Bài học lớn nhất mà tôi rút ra được chính là người nắm vị trí điều hành cao nhất ở đây phải là người nội bộ và phải từ dưới đi lên. Như vậy sẽ tốt hơn nhiều so với giải pháp chọn người từ ngoài vào. Một CEO từ tập đoàn đa quốc gia với môi trường làm việc hiện đại, tối ưu, mà bước vào SGP vẫn có thể bị tắc trong điều hành vì nền tảng ở đây là hoàn toàn khác. Còn CEO từ các doanh nghiệp tư nhân chuyển sang cũng khó làm được. Nguyên nhân là do việc đào tạo nguồn nhân lực của ngành giấy trong nước vẫn hoàn toàn thiếu tính hệ thống trong dài hạn.

Kế hoạch chọn người trong nội bộ để làm CEO đã được ông tiến hành tới đâu?

Tôi đã đút kết được một vấn đề là mọi thứ phải cần có thời gian nên không được nôn nóng. Các bộ máy thuộc hạ tầng công ty cần phải thật sự trơn tru thì CEO mới có thể điều hành được. Một yếu tố quan trọng khác là nguồn vốn hoạt động cũng cần phải ổn định trong dài hạn. Hiện SGP đang tiếp tục xây dựng các nền tảng vững chắc để nếu chọn được CEO mới vào cũng có thể hoàn toàn tự tin điều hành công ty ở mức thuận lợi nhất. Trước đây, do chúng tôi chưa chuẩn bị kỹ nên các CEO vào đều không thành công.

Vậy thời điểm chuyển giao dự kiến là khi nào?

Còn tùy thuộc vào cơ duyên. Nếu mọi thứ diễn ra thuận lợi, thời điểm chuyển giao sẽ nhanh hơn, còn điều kiện kinh tế chưa sáng sủa thì tôi vẫn phải làm CEO. Khi mọi thứ thật sự an toàn, tôi mới có thể yên tâm bàn giao cho người kế nghiệp. Tôi đặt cột mốc thời gian có thể là trong 2 năm tới để chốt việc này. Các tiêu chuẩn cốt lõi đối với CEO mới là phải am hiểu ngành giấy, phải được đội ngũ cấp dưới công nhận về khả năng điều hành cũng như trình độ chuyên môn. Nhiều khả năng tân CEO sẽ là người nội bộ.

Ông từng khá bức xúc về chính sách đối với ngành giấy. Tình hình hiện giờ ra sao?
Đang dần rõ ràng hơn so với cách đây 2 năm, nhưng thủ tục hành chính vẫn là rào cản lớn nhất. Đáng nói hơn, những người thực thi chính sách vẫn chưa có tinh thần “business”. Không ít người vẫn duy trì tác phong làm việc từ thời bao cấp, nghĩa là còn nặng tư tưởng xin, cho. Vấn nạn hàng giả hiện nay là khá nghiêm trọng, gây ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp như uy tín, doanh thu và thị phần giảm sút. Riêng SGP có một đội chuyên đi bắt hàng giả nhưng vẫn không thể giải quyết hết được. Ngoài ra, tại Việt Nam, hiện có tới 95% doanh nghiệp ngành giấy chưa có hệ thống xử lý nước thải hay chỉ làm theo kiểu đối phó. Thực trạng này đang tiếp tục gây tác động tiêu cực tới môi trường sống. Trong khi đó, chính sách đối với vấn nạn hàng giả và xử lý nước thải hiện nay vẫn chưa thể giải quyết triệt để được vấn đề.