(DNSG Online) Sau 20 năm thành lập, Công ty CP Giấy Sài Gòn vươn lên dẫn đầu thị trường trong nước với tỷ suất lợi nhuận EBITDA bằng tỷ suất lợi nhuận của top 100 công ty giấy lớn nhất toàn cầu. Người sáng lập Giấy Sài Gòn - ông Cao Tiến Vị, chia sẻ: "Nhờ bản năng của người làm kinh doanh thôi thúc, cũng như lòng tự trọng và niềm tự hào riêng, tôi đi đến cùng mục tiêu". 

* Hai mươi năm một công ty tư nhân, lại hoạt động trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, có lẽ có nhiều thứ để nói. Ông nhìn lại chặng đường nhiều biến động đó trong tâm thế nào?

- Nói về những ngày đầu của Giấy Sài Gòn thì không còn giá trị nhiều nữa vì bây giờ quá nhiều khác biệt, từ quy mô, sản phẩm, đến thị trường, cơ chế... Thời đó, chúng tôi cứ âm thầm khởi nghiệp, áp lực cạnh tranh ít hơn, còn bây giờ được thị trường hỗ trợ thì sản phẩm lại không dễ phát triển. Tôi nhớ "cú sốc" đầu tiên là phải di dời nhà máy khi vừa mới gầy dựng ổn định, vì nếu phải bỏ nghề thì tiếc công xây dựng thương hiệu, nếu tiếp tục thì phải làm nhà máy mới và không thể ở quy mô cũ.

Tôi chọn KCN Mỹ Xuân A vì đánh giá sau vài năm đường cao tốc sẽ đi ngang, có cảng và nhà máy khí gas, lại được nhiều ưu đãi. Nhưng mọi thứ luôn chậm hơn mình tính. Đường cao tốc dự tính ba năm thì tới 10 năm, khí gas năm sau có thì phải vài ba năm sau. Tất cả đều phải vật lộn để xoay trở.

Nếu làm công nghiệp mà không sớm chuẩn bị dài hạn cho hạ tầng và thị trường thì rất khó đi đường dài. Với tâm thế đó, lúc sơ khai mình làm hết sức, làm hơn cả khả năng với tầm nhìn đón đầu. Chính điều đó đã giúp Giấy Sài Gòn vượt qua các doanh nghiệp cùng thời điểm. Kinh doanh ở Việt Nam thì phải chấp nhận nhiều thứ không dự liệu được, những rủi ro không toan tính trước được.

Hai chục năm là cả một quá trình tính toán, kể cả mạo hiểm và có cả những thứ như "trên trời rơi xuống", trở tay không kịp. Nhưng chính vì thế đã giúp chúng tôi trưởng thành rồi thích nghi được.

* Một công ty tư nhân đi qua những cơn "địa chấn" để năm 2016 đạt tỷ suất lợi nhuận EBITDA bằng tỷ suất lợi nhuận của top 100 công ty giấy toàn cầu, ông tự hào chứ?

- Nhìn lại tôi cũng tự hào vì đã đi đến cùng cho mục tiêu dẫn đầu ngành. Đôi khi tôi cũng tự hỏi tại sao từng có nhiều cơ hội kiếm tiền nhanh hơn mà mình không làm, trong khi mình lại đeo đuổi dự án mất nhiều năm. Nhưng tôi luôn tin đó là quyết định đúng. Nhờ làm ăn chính quy, được thị trường chấp nhận, nên ngay cả những lúc khó khăn tưởng chừng không tồn tại nổi thì dòng tiền vẫn quay về.

Thị trường quá khắc nghiệt, Giấy Sài Gòn nhỏ, đi sau nhưng đã thích nghi được là nhờ quyết tâm thay đổi khi cần. Ví dụ một công ty FDI vào Việt Nam cùng lúc Giấy Sài Gòn ra đời, họ đầu tư ngay 30 triệu USD, còn chúng tôi chỉ có vài tỷ đồng. Hai mươi năm qua họ cũng đầu tư vậy, còn Giấy Sài Gòn phải tăng quy mô liên tục, sản phẩm xuất đi nhiều nơi, chất lượng không kém cạnh.

Ngày nay Giấy Sài Gòn hơn họ về quy mô, thị trường và cạnh tranh đúng nghĩa, làm thay đổi về giá cả, chất lượng sản phẩm để người tiêu dùng được hưởng lợi. Giả sử không có một công ty Việt Nam như chúng tôi xuất hiện trên thị trường giấy thì đương nhiên giá khác, thị trường sẽ khác, người tiêu dùng cũng khác... Tôi luôn nghĩ, mình là doanh nhân Việt Nam nên có sự tự trọng, có niềm tự hào riêng để đi đến cùng con đường đã chọn.

* Nguồn quỹ đầu tư vào Giấy Sài Gòn khá sớm nhưng đầy trắc trở, ông có thể nói gì về điều đó?

- Năm 2006 chúng tôi đầu tư chuẩn hóa nguồn lực và được khích lệ khi thị trường 2007 phát triển rất tốt để gọi vốn. Những nền tảng tạo lập được là cơ hội thuận lợi để tiếp cận các nhà đầu tư nước ngoài, vì cần nguồn vốn lớn để phát triển mà nếu tích lũy phải mất thời gian rất lâu. Lúc đó có sáu quỹ tham gia. Họ đem nguồn vốn vào tạo áp lực để Giấy Sài Gòn đầu tư mở rộng, nâng cấp công nghệ ngang tầm thế giới. Nhưng khi cuộc khủng hoảng tài chính thế giới nổ ra, năm 2009 họ đành buông.

Động lực dấn thân buộc chúng tôi phải vay ngân hàng mua lại phần sở hữu của các quỹ ấy. Nhà đầu tư đã không đi được đường dài, nhưng đó là quan hệ công bằng, giúp mình tỉnh táo tập trung vào chiến lược kinh doanh, chấp nhận thiệt hại trước mắt để đi đường dài. Dù không thuận lợi nhưng Giấy Sài Gòn vẫn trung thành với mục tiêu dẫn đầu ngành. May mắn là những lúc không còn vốn huy động thì lại được thị trường "nâng đỡ”, doanh số vẫn tăng.

* Ông đối phó thế nào với giai đoạn mà lãi suất ngân hàng trên 20%/năm, nhà đầu tư thì thay đổi?

- Tôi còn nhớ phải chịu lãi suất hơn 20% trong gần hai năm cho khoản vay 2.000 tỷ đồng. Máy móc nhập về chưa hoạt động đã phải trả nợ gốc, vay năm sau bù cho khoản âm năm trước. Lúc khó khăn nhất thì "vớ được cọc": Năm 2011, nhà đầu tư Daio (Nhật Bản) và quỹ đầu tư Bridgehead thuộc Ngân hàng Phát triển Nhật Bản đầu tư vào Giấy Sài Gòn. Daio cùng ngành nghề, hiểu vấn đề nên vào rất nhanh với khoản vay hấp dẫn để chúng tôi duy trì hoạt động.

Có thể nói đây là thành công trong một thời điểm tưởng như không vượt qua được. Nhưng thật không may, năm 2013 Daio bị khủng hoảng, thay đổi chủ tịch hội đồng quản trị và quyền lực điều hành công ty, phải rút vốn đầu tư chiến lược, nhưng họ rất có trách nhiệm khi vẫn tư vấn hỗ trợ Giấy Sài Gòn tiếp tục sản xuất, kinh doanh.

Cùng lúc ấy, ngân hàng cho vay chính của Giấy Sài Gòn là Sacombank đổi chủ không thầm định được để giải ngân nên dự án xây dựng nhà máy của Giấy Sài Gòn bị kéo dài. Sau tái cơ cấu, Sacombank đã hỗ trợ Công ty tiếp tục triển khai nhà máy...

* Giấy Sài Gòn triển khai giải pháp quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP) khá sớm, vì sao giờ lại đầu tư tiếp cho hệ thống này?

- Từ 2003 Giấy Sài Gòn đã triển khai công ty theo mô hình cổ phần, điều đó thúc đẩy tôi quyết tâm đổi mới với hệ thống ERP năm 2006 để giải quyết bài toán mở rộng và chuyển đổi từ công ty gia đình. Các công ty nước ngoài họ kiểm soát hiệu quả bằng phương tiện công nghệ, tôi nghĩ tới xu thế đó và ý thức đầu tư mới cạnh tranh được. Triển khai ERP ngay vào lúc chưa "có ăn có để” nhưng phải làm vì không đơn giản khi có tiền là làm được ngay mà cần thời gian, con người, tầm nhìn và sự quyết tâm.

Hiện tại, khi năng lực sản xuất của Giấy Sài Gòn đã gấp bốn lần năm 2006, vì vậy cần hạ tầng kỹ thuật và công nghệ hiện đại theo kịp quy mô mới. Bên cạnh đầu tư vào hạ tầng công nghệ thông tin nhiều năm liền, trong năm 2017, chúng tôi đầu tư 20 tỷ đồng để nâng cấp ERP Oracle với nhà tư vấn triển khai KPMG. Hạ tầng kỹ thuật và công nghệ được cập nhật hiện đại, hỗ trợ việc ra báo cáo tức thì phục vụ cho các quyết định kinh doanh kịp thời cho mục tiêu tăng doanh số, cắt giảm 10% chi phí chuỗi cung ứng và giảm 30% vốn lưu động.

* Ông nghĩ gì về những thương hiệu xuất phát từ cá nhân khởi nghiệp rồi thành công ty đại chúng?

- Công ty gia đình chuyển thành công ty cổ phần để có sự quản lý chuyên nghiệp thì phải chấp nhận trả giá, nhưng đó là cơ hội để phát triển.

Hiện là giai đoạn lợi thế của doanh nghiệp FDI. Họ có thể chịu lỗ nhiều năm và thu lợi chỉ trong vài năm. Các doanh nghiệp FDI đang đầu tư vào Việt Nam cả trăm thậm chí cả tỉ đô la, tạo ra cuộc cạnh tranh khốc liệt. Trong tình hình đó, ở các công ty gia đình, dù thế hệ khởi nghiệp có nhiều kinh nghiệm thương trường nhưng đáng quan tâm nhất là thế hệ kế thừa có đủ tâm huyết duy trì hay không, có đủ đam mê để chấp nhận áp lực hay không. Tôi nghĩ, chừng 5 năm nữa, chỉ một số ít doanh nghiệp gia đình thật vững, xây dựng được quy trình sản xuất, kinh doanh chuẩn, xác định cha truyền con nối thì mới có thể tồn tại.

* Việt Nam từng có những thương hiệu giấy nổi tiếng nhưng nay mất bóng trên thị trường. Ông nghĩ gì về điều này?

- Những thương hiệu quen thuộc như Viễn Đông, Mai Lan, Linh Xuân, Vĩnh Huê, lớn hơn nữa là Tân Mai, Đồng Nai đã rơi rụng dần do không thích nghi được với cơ chế thị trường, nhất là doanh nghiệp nhà nước. Một số công ty làm ăn tốt, sau hòa bình lại không có cơ hội phát triển, đến lúc đất nước hội nhập thật sự, thị trường mở toang cửa thì nguồn lực đã cạn kiệt.

Khi chưa mở cửa thì không nhìn được bên ngoài người ta làm gì, cạnh tranh thế nào. Vấn đề khó nữa là khi mở cửa hoàn toàn thì doanh nghiệp FDI vay ngân hàng chính quốc lãi suất 4 - 5% hoặc thấp hơn, trong khi doanh nghiệp trong nước vẫn chịu lãi suất 10%, trên 10% vay trung, dài hạn. Mà sản xuất công nghiệp thì phải vay dài hạn, còn làm bao nhiêu trả lãi bấy nhiêu thì không có tích lũy.

* Với những gì trải qua, ông có thể chia sẻ những bài học về khởi nghiệp trong lĩnh vực sản xuất?

- Khi xây dựng kế hoạch sản xuất công nghiệp thì phải tính tới các yếu tố rủi ro, tình huống xấu, phương án dự phòng, dự báo cả sự thay đổi của chính sách. Rất khó có chuyện đợi lợi nhuận để tái đầu tư trong ngành sản xuất công nghiệp, vì vậy, một chiến lược 20 năm mà không xoay trở được nguồn vốn thì rất rủi ro. Quan trọng nữa là phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh về công nghệ, mẫu mã, nếu đầu tư không kịp thời sẽ lập tức bị lạc hậu.

Người khởi nghiệp hiện nay đa số hướng về dịch vụ, ít chú trọng vào các ngành sản xuất nền tảng. Các nước phát triển đều có chính sách hậu thuẫn để người khởi nghiệp trong ngành công nghiệp có bệ phóng, còn ta thì chưa. Nếu người khởi nghiệp trong ngành công nghiệp phải vay thương mại thì sản phẩm rất khó cạnh tranh nên họ nghiêng về dịch vụ, bất động sản là phải.

Khi mới bước vào cơ chế thị trường thì chúng ta thiếu nền tảng chuyên gia, thiếu người tham vấn chuyên sâu về các ngành công nghiệp. Giờ có điều kiện thị trường thì chúng ta thiếu quy hoạch tổng thể, thiếu lộ trình phát triển, mà các chính sách thiếu chuyên gia thì mò mẫm, thiếu người có nghiệp vụ thì khó có đam mê và trách nhiệm để tham mưu tốt, chính sách ban ra rất dễ bị lái theo nhóm lợi ích và doanh nghiệp phải hứng chịu. Nhà nước cần khắc phục những điều này thì mới tạo ra hệ sinh thái khởi nghiệp tốt.

* Một công ty tư nhân 20 tuổi đang dẫn dắt cạnh tranh trong ngành, văn hóa công ty được gầy dựng cách nào theo sự phát triển đó? 

- Doanh nhân có ngưỡng tuổi thọ nhưng doanh nghiệp phải trường tồn. Cho dù thay đổi, biến động thế nào cũng phải xây dựng đội ngũ nhân sự, văn hóa công ty cho sự bền vững lâu dài đó.

Chúng tôi cố gắng để công nhân công ty có điểm tựa về tinh thần để sống thoải mái, vui vẻ, có cái tâm và trách nhiệm, nhìn về doanh nghiệp tốt hơn. Công nhân phải có tính kỷ luật, nhà máy thì phải sạch đẹp. Chúng tôi có các hoạt động thể thao, phong trào đọc sách hay nâng cao kỹ năng mềm... là để mọi người có sự gắn kết, kỷ luật, điều đó có thể đem lại giá trị tinh thần, để họ gắn bó với công ty.

* Vậy có lúc nào ông định buông bỏ?

- Có chứ. Nếu để kiếm tiền thì tôi nghĩ không đáng thế vì vất vả lắm. Nhưng để trải nghiệm thì rất thú vị. Nếu quay lại từ đầu thì tôi vẫn chỉ làm vậy, không thể khác. Trong quá khứ có lúc rất khó khăn, tôi từng cầm cố hết những thứ có thể để giữ vững doanh nghiệp.

Kinh doanh thì không thể thong thả, có thể bây giờ mình cầm cố trong tâm trạng thoải mái, lúc khác lo lắng bị mất trắng. Một người bình thường sẽ không chịu nổi áp lực đó. Thậm chí có lúc tôi nghĩ bán được công ty thì giải nghệ ngay, nhưng ngoài bản năng, sức chiến đấu của người làm kinh doanh thì mình còn có lòng tự trọng để vượt lên.

* Cám ơn ông về những chia sẻ thú vị!