Trả lời phỏng vấn của phóng viên Báo Người Lao Động, ông Trần Xuân Nam, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn, đã nhấn mạnh như trên
Phóng viên: Giấy Sài Gòn vừa được công nhận là một trong 12 doanh nghiệp (DN) được ngưỡng mộ nhất ASEAN. Điều gì giúp Giấy Sài Gòn thành công, thưa ông? (Ông Trần Xuân Nam (x) trao đổi công việc với nhân viên Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn. Ảnh: C.T.V)

- Ông Trần Xuân Nam: Giải thưởng “DN được ngưỡng mộ nhất ASEAN” mà Hội đồng Tư vấn kinh doanh ASEAN trao cho chúng tôi vào tháng 11 vừa qua, là phần thưởng xứng đáng cho những gì mà chúng tôi nỗ lực. Thực tế là sau 10 năm, từ một cơ sở sản xuất giấy các-tông nhỏ, chúng tôi được đánh giá là nhà sản xuất hàng đầu về giấy bao bì công nghiệp, giấy vệ sinh tissue tại VN với tổng công suất thiết kế là 105.000 tấn/năm và sẽ tăng lên 340.000 tấn/năm vào năm 2009; tốc độ tăng trưởng kinh tế cao nhất ngành giấy VN với doanh thu tăng bình quân 56% trong 5 năm qua và dự kiến sẽ tăng lên 70%/năm cho 5 năm tới.

Sự thành công của Giấy Sài Gòn là nhờ đưa ra tầm nhìn chiến lược đúng, nhưng quan trọng là chúng tôi đã tập hợp được sức mạnh đội ngũ của cán bộ, nhân viên trong việc hoạch định, triển khai thực hiện, kiểm soát và điều chỉnh các chiến lược cũng như kế hoạch ngắn và dài hạn.

. Nhiều ý kiến cho rằng muốn tồn tại và phát triển, bắt buộc DN phải tái cấu trúc công ty. Giấy Sài Gòn đã làm điều đó như thế nào?

- Năm 2007, chúng tôi tiến hành tái cấu trúc công ty, chuyển Giấy Sài Gòn từ công ty gia đình thành công ty đại chúng thông qua việc phát hành cổ phiếu cho các quỹ đầu tư quốc tế và cho nhân viên Giấy Sài Gòn. Chúng tôi đã tăng vốn điều lệ từ 100 tỉ đồng lên 204 tỉ đồng (riêng vốn cổ đông mới là 620 tỉ đồng và sẽ tăng lên 1.000 tỉ đồng trong quý I/2008); đồng thời đầu tư 2.000 tỉ đồng cho các dự án mới.

Yếu tố quyết định hiệu quả cho việc tái cấu trúc là phải thay đổi nhận thức quản lý, trên cơ sở xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, tập hợp, thu hút và sử dụng hiệu quả nhân lực quản lý giỏi nhằm đáp ứng yêu cầu kinh doanh mới của mình, phù hợp với tầm nhìn, mục tiêu dài hạn đã vạch ra. Chúng tôi luôn cần những người quản lý có khả năng suy nghĩ toàn cầu và hành động địa phương (think globally, act locally) tức suy nghĩ có tính toàn cầu nhưng hành động nhanh nhạy và phù hợp với văn hóa địa phương.

. Với bề dày kinh nghiệm làm việc trong các vị trí quản lý cao cấp của các công ty đa quốc gia, theo ông, đâu là hạn chế lớn nhất của các DN VN?

- Đó là quản trị thiếu tính hệ thống và thiếu chuyên nghiệp. Nhiều DN không có hoặc không cập nhật thường xuyên các quy trình chuẩn cho các quá trình kinh doanh chính mà phụ thuộc quá nhiều vào một vài cá nhân nào đó. Tính chuyên nghiệp của một công ty thể hiện ở chỗ, mỗi công việc cần có những người đúng chuyên môn và kinh nghiệm đảm trách, tránh tình trạng một cá nhân phải làm quá nhiều việc kể cả việc họ chưa được đào tạo và không có kinh nghiệm. Khi DN còn ở quy mô nhỏ, tính hệ thống và chuyên nghiệp chưa được xem là quan trọng, nhưng khi hoạt động ở quy mô lớn hơn thì việc này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển bền vững của DN.

. Để giải quyết vấn đề này, theo ông, các DN VN nên bắt đầu như thế nào?

- Tôi nghĩ việc đầu tiên các ông chủ nên làm là tìm cho được một người quản lý cấp cao chuyên nghiệp hay nói khác hơn là một CEO giỏi, có đạo đức tốt, được đào tạo bài bản và quan trọng hơn là phải có kinh nghiệm thực tế về quản lý trong các môi trường chuyên nghiệp. Một CEO giỏi sẽ biết cách tập hợp, đội ngũ các giám đốc, trưởng phòng chức năng giỏi và biết cách làm thế nào để xây dựng, triển khai và kiểm soát hệ thống quản trị của mình để phát triển công ty.

. Nhưng tìm người giỏi đã khó, sử dụng họ hiệu quả thì càng khó hơn. Theo ông, các DN cần làm gì khi “trải thảm đỏ” mời gọi người giỏi về với mình?

- Phải tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp. DN cần có cấu trúc nhân sự và phân quyền rõ ràng, ai chịu trách nhiệm cái gì, có quyền hạn ký duyệt đến đâu và có một hệ thống kiểm soát nội bộ tốt để vừa bảo đảm việc phân quyền nhưng DN vẫn kiểm soát tốt. DN cần có cơ chế khuyến khích các nhân viên tự do đưa ra các ý kiến, các sáng kiến của mình để làm lợi cho công ty, tránh quản lý theo kiểu áp đặt. Việc thu hút và giữ chân người giỏi không chỉ nằm ở chỗ trả lương thưởng cạnh tranh mà nó còn cần ở sự tôn trọng, công nhận và tôn vinh đóng góp của chủ doanh nghiệp đối với người giỏi.