(TBKTSG) - Khác với lúc nền kinh tế đang phát triển tốt, ở vào lúc suy thoái hiện nay thì không ít những thương vụ mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A) diễn ra là vì doanh nghiệp không thể… làm khác hơn.

Nhiều áp lực

Những ngày cuối tháng 4 vừa qua, Công ty Daio Paper Corporation (Daio) và Quỹ đầu tư BridgeHead (thuộc Ngân hàng Phát triển Nhật Bản - DBJ) đã nắm giữ 38% cổ phần của Công ty cổ phần Giấy Sài Gòn (SGP). Theo ông Cao Tiến Vị, Tổng giám đốc SGP, “việc chia sẻ công ty là điều bất khả kháng, bởi chúng tôi không thể làm khác hơn”.

Từ năm 2008 đến nay, cộng đồng doanh nghiệp trong nước gặp nhiều khó khăn. Nhiều doanh nghiệp đã “án binh bất động” chờ thời. Trong bối cảnh đó, SGP vẫn đầu tư mở rộng quy mô sản xuất. Công ty đã xây dựng Nhà máy Giấy Mỹ Xuân II với vốn đầu tư khoảng 2.000 tỉ đồng, tương đương 100 triệu đô la Mỹ, dự kiến tháng 6-2011 bắt đầu sản xuất.

Trong quá trình xây dựng, chi phí đầu tư đã tăng hơn 50% so với mức dự kiến ban đầu. Tỷ lệ vốn vay từ ngân hàng để xây dựng Mỹ Xuân II lên đến 65%, 35% nguồn vốn còn lại được huy động từ cổ đông và những nhà đầu tư khác. Thời điểm công ty lập dự án khả thi xây dựng nhà máy, lãi suất ngân hàng chỉ khoảng 12%, trong khi lãi suất hiện tại đã lên đến 20%.

Với áp lực vốn vay từ ngân hàng, từ các cổ đông, SGP buộc phải chia sẻ công ty với những nhà đầu tư Nhật. Nếu SGP phát triển bình thường trong điều kiện nền kinh tế không bị suy thoái, liệu ông có bán công ty không? Trả lời câu hỏi của TBKTSG, ông Vị quả quyết: “Không bao giờ tôi bán, nếu đủ sức làm, tôi đã tự làm…”.

Có những doanh nghiệp, dù có thương hiệu trên thị trường, nhưng lâm vào tình trạng kinh doanh khó khăn thua lỗ, đã bị mua lại. Kirin Holdings (doanh nghiệp chuyên kinh doanh nước giải khát của Nhật Bản) đã mua lại 57% cổ phần của Trade Ocean Holdings, công ty mẹ của Công ty cổ phần Thực phẩm Quốc tế (IFS). Quỹ DIAIF đã mua 25% cổ phần của Nutifood. IFS bị mua lại trong tình trạng lỗ lũy kế đến cuối năm 2010 là 266 tỉ đồng, còn mức lỗ của Nutifood là 46,6 tỉ đồng.

Không căng thẳng về vốn, nhưng lại bị áp lực phải mở rộng quy mô sản xuất, nhiều doanh nghiệp trong nước phải tìm đến các nhà đầu tư nước ngoài. Công ty cổ phần Quạt Viê%3ḅt Nam (Asia) vừa được tâ%3ḅp đoàn SEB của Pháp mua lại 65% cổ phần. Ông Vũ Đình Phương, Chủ tịch Hô%3ḅi đồng quản trị công ty, cho biết Asia có quy mô vốn khá nhỏ, trước khi M&A vốn điều lệ của công ty chỉ ở mức 67 tỉ đồng. Hơn 20 năm sản xuất quạt, công ty luôn gặp phải vấn đề, “mùa nắng sản xuất hàng không kịp bán, mùa mưa phải cho công nhân nghỉ việc vì hàng làm ra không bán được”.

Làm thế nào để đảm bảo được công ăn việc làm cho công nhân cả năm? Mở thêm thị trường mới là việc bất khả thi với một doanh nghiệp nhỏ như Asia. Vốn liếng, nguồn lực và kinh nghiệm quản lý của một doanh nghiệp nhỏ không cho phép công ty mở rộng quy mô. “Để làm được việc này, công ty phải liên kết với các đối tác bên ngoài. Nhưng họ không chấp nhận mua lại vốn sở hữu dưới mức 51%, chúng tôi buộc phải bán 65% cổ phần”, ông Phương nói.

Nhiều chủ doanh nghiệp phải bán “đứa con” của mình vì không có khả năng giải quyết những vấn đề phát sinh trong quá trình phát triển. Trường hợp Công ty cổ phần Thủy sản Hùng Vương (HVG) mua lại Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu thủy sản An Giang (Agifish - AGF) là một điển hình. Ông Nguyễn Văn Ký, Tổng giám đốc Agifish (người đại diện 60% cổ phần của HVG ở AGF), cho biết trước khi HVG mua AGF, ở AGF có nhiều khoản nợ khó đòi lên đến hàng triệu đô la Mỹ với thị trường nước ngoài và các khoản nợ trong nước lên đến 200 tỉ đồng.

“Riêng những nhà nhập khẩu Nga đã nợ công ty đến 2,6 triệu đô la Mỹ tiền nhập hàng. Với những khoản nợ như vậy, công ty bị mất kiểm soát là điều không thể tránh khỏi”, ông Ký nói. Sau khi mua AFG, với tư cách là một trong những cổ đông lớn của AGF, HVG đã thay đổi cách điều hành ở AGF nhằm sớm đưa công ty vượt qua khó khăn.

Lùi một bước để tiến nhiều bước?

Bên bán công ty luôn cho rằng việc bán đi “đứa con” của mình là nhằm tận dụng nguồn lực về vốn, công nghệ, kỹ năng quản trị của các công ty nước ngoài tạo đà phát triển trong tương lai.

Theo ông Vị, việc tham gia của hai doanh nghiệp Nhật là nhằm chia sẻ với SGP về kỹ thuật, công nghệ, quản lý, đào tạo nguồn nhân lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược đã thống nhất giữa hai bên. Với năng lực quản trị của phía đối tác Nhật Bản, cùng những thiết bị công nghệ hiện đại được trang bị cho Nhà máy Mỹ Xuân II, SGP sẽ phát triển mạnh hơn.

Nhưng liệu SGP có duy trì được thị phần ở thị trường trong nước, khi những sản phẩm giấy của Daio (doanh nghiệp sản xuất giấy hàng đầu ở Nhật Bản) cũng có mặt tại việt Nam. Daio có thể tận dụng hệ thống phân phối sẵn của SGP để thâm nhập sâu hơn vào thị trường nội địa… Về những mối lo ngại này, ông Vị nói: “Theo thỏa thuận, hai bên sẽ không cạnh tranh lẫn nhau và SGP vẫn giữ được quyền kinh doanh độc lập”.

Cũng có kỳ vọng những sản phẩm xuất khẩu của SGP thông qua Daio sẽ thâm nhập được thị trường Nhật Bản. Tuy nhiên trên thực tế, SGP xuất hàng vào thị trường Nhật dưới thương hiệu của Daio. Ông Vị thừa nhận: “Công ty chấp nhận làm gia công cho họ bởi Daio là thương hiệu giấy lâu đời ở thị trường Nhật…”.

Khi bán đi 65% cổ phần, Quạt Asia đã mất quyền kiểm soát công ty. Dù không còn nắm cổ phần chi phối, nhưng qua đàm phán Asia vẫn đạt được những kết quả khá tích cực. Theo đó, ông Vũ Đình Phương vẫn là Chủ tịch Hội đồng quản trị của công ty với nhiệm kỳ năm năm và những quyết định chiến lược của công ty đều phải thông qua ông. Thông qua thương vụ M&A này, Quạt Asia đặt mục tiêu nâng tỷ lệ chiếm lĩnh thị phần ở Việt Nam từ 25% lên 50%. Những sản phẩm của tập đoàn SEB muốn vào Việt Nam phải thông qua Asia Vina.

Khi doanh nghiệp phát triển đến một mức nhất định, những mô hình quản trị cũ không còn hiệu quả hoặc do những nhu cầu khác, doanh nghiệp buộc phải thay đổi thì khi đó sẽ đứng trước nhiều sự lựa chọn và M&A là một trong những giải pháp hữu hiệu để công ty tồn tại và phát triển tiếp.

Khi kinh tế suy thoái, nhiều doanh nghiệp mới tìm đến con đường M&A, tuy nhiên, theo ông Vị, “cầu cứu thể hiện sự tuyệt vọng không là cầu nối đáp ứng sự kỳ vọng cho cả nhà đầu tư và doanh nghiệp”. Để tồn tại và phát triển, phải nhìn M&A như một chiến lược phát triển, doanh nghiệp mới thấy được giá trị cộng hưởng mà các nhà đầu tư mang lại.

Theo Thesaigontimes