Tự nhận mình thuộc mẫu người nhanh nhạy trong nắm bắt cơ hội nhưng gần hai mươi năm qua, Công ty Giấy Sài Gòn do ông Cao Tiến Vị, Tổng giám đốc, sáng lập đã trải qua không ít thăng trầm. Đến bây giờ, dù Giấy Sài Gòn đã có nhà máy hiện đại nhất Đông Nam Á, sản phẩm giấy tiêu dùng và giấy công nghiệp nằm ở nhóm đầu cả nước về công suất và thị phần, có khả năng cạnh tranh với sản phẩm của các nước Mỹ, châu Âu, nhưng ông Vị vẫn chưa ngừng lại vì còn quá nhiều việc phải làm…
 

Cạnh tranh trên trường quốc tế

* Xin chúc mừng ông, sau nhiều năm "án binh bất động", cuối cùng dự án nhà máy 120 triệu USD của Giấy Sài Gòn đã hoàn thành và đi vào hoạt động. Có phải thời điểm khó khăn nhất của ông đã qua?

- Phải nói đây là khoảng thời gian hết sức khó khăn của chúng tôi. Phải mất hơn 7 năm chúng tôi mới hoàn thành dự án mà lẽ ra chỉ cần 3 năm là đã xong. Năm 2007, chúng tôi xây dựng nhà máy Mỹ Xuân 2 với vốn đầu tư 120 triệu USD và dự tính sẽ đưa vào vận hành trong năm 2009 nhưng mãi đến cuối năm 2014 mới có thể đưa vào hoạt động.

Thời điểm đó, chúng tôi vay vốn ngân hàng với lãi suất 10% để xây dựng mà không lường trước lãi suất có thể tăng đến 25%. Đã vậy, khi đầu tư, chúng tôi nhận được lời hứa sẽ được hỗ trợ lãi suất sau đầu tư 50%, nhưng điều này đã không xảy ra. Tỷ giá biến động trong khi toàn bộ máy móc thiết bị được nhập từ châu Âu và Mỹ cũng là một thách thức.

Với sản xuất của nhà máy Mỹ Xuân 1 và một phần của nhà máy mới Mỹ Xuân 2, doanh thu Công ty dù tăng mạnh mỗi năm vẫn không đủ bù tăng chi phí đầu vào và lãi vay. Vì thế, dự án nhà máy mới Mỹ Xuân 2 kéo dài nhiều năm liền buộc Công ty phải huy động vốn đầu tư.

Năm 2011, với sự đầu tư từ đối tác Nhật Bản là Daio, chúng tôi mới có thể đẩy nhanh tốc độ hoàn tất dự án. Và cuối năm 2013, khi gặp khó khăn ở thị trường bản địa, đối tác Nhật Bản đã chuyển nhượng phần vốn này cho đối tác trong nước là Công ty Mai & Co.

Tôi tự cho là mình nhanh nhẹn nên vận dụng nhiều thứ quá sớm và điều này đôi khi là trở ngại khiến mình phải trả giá. Đến nay, dự án nhà máy lớn nhất nước của chúng tôi với công suất 200.000 tấn giấy/năm đã vận hành toàn phần, nâng tổng công suất 2 nhà máy lên 270.000 tấn/năm. Vấn đề còn lại là tối ưu hóa hiệu suất, khai thác thị trường và gặt hái thành quả trong thời gian tới.

* Ông từng nói: "Sống trong môi trường hội nhập, phải làm quen với luật chơi mới". Luật chơi mà ông muốn nói đến là gì?

- Xã hội và môi trường kinh doanh hiện nay đã mở và thay đổi rất nhanh. Vì vậy, làm sao để theo kịp sự thay đổi, phát triển đó là cả một vấn đề.

Ông bà ta nói: "Người khôn của khó”, bây giờ mình không "một mình một chợ" mà phải làm trong môi trường kinh doanh khu vực và thế giới bởi Cộng đồng Kinh tế ASEAN sắp sửa mở và TPP rộng hơn sẽ thành hiện thực trong tương lai gần.

Đây chính là "cuộc chơi mở" mà ta không còn những ưu đãi về thuế... và doanh nghiệp (DN) phải tự lực cánh sinh. "Cuộc chơi" này sẽ rất khốc liệt, DN có thể ngày nay tồn tại nhưng mai không còn nữa. Do vậy, chúng tôi sẵn sàng chấp nhận những điều kiện khắc nghiệt này.

* Hiểu, chấp nhận thực tế, vậy ông đã có sự chuẩn bị gì trước "cuộc chơi" khốc liệt này?

- Năm 2007, thị trường Việt Nam có điều kiện thu hút vốn rất tốt nên tôi chủ động tranh thủ điều kiện đó và đã thu hút được một lượng vốn khá tốt để phát triển sản xuất.

Không phải chờ đến hôm nay, khi chúng ta hội nhập hay khó khăn mới đầu tư mà chúng tôi đã có quan điểm, ý tưởng đó từ năm 2007 và dùng toàn bộ số tiền đầu tư từ các đối tác vào đúng chuyên môn của mình. Việc này tuy có chậm, có khó khăn, có nhiều thăng trầm nhưng chúng tôi đã hoàn thành dự án nhà máy sau hơn 7 năm triển khai.

Khi mở cửa, chắc chắn sẽ có cái được, cái mất, DN phải chấp nhận điều này và không thể làm khác được. Giấy Sài Gòn đã hình dung được câu chuyện này và chọn lĩnh vực, sản phẩm có thế mạnh tăng trưởng dài hạn cả trong nội địa và toàn cầu.

Chúng tôi đầu tư cho cả 2 dòng sản phẩm giấy công nghiệp và giấy tissue để đa dạng hóa sản phẩm và hưởng lợi thế tối ưu chi phí từ việc sản xuất song song 2 sản phẩm này. Với tissue, sản xuất trong nước là lợi thế vì giảm được chi phí vận chuyển so với các sản phẩm nhập khẩu.

Không những thế, nhiều năm nay, chúng tôi sử dụng nguyên liệu giấy tái chế và công nghệ xanh để tạo ra các sản phẩm sạch, an toàn, thân thiện với môi trường. Và đến nay, chúng tôi đủ sức cạnh tranh với các đối tác trong khu vực và thế giới trong lĩnh vực giấy. Hiện sản phẩm của chúng tôi đã xuất đi nhiều nước tại châu Mỹ, châu Âu, châu Á với chất lượng cạnh tranh toàn cầu. Chúng tôi tự tin về điều đó.

M&A để lớn mạnh

* Nhiều lần ông nói rằng, phải có sáp nhập (M&A) thì DN mới phát triển. Khi bán cổ phần cho Daio, ông không sợ mất thương hiệu vào tay đối thủ ngoại sao?

- Với điều kiện của Việt Nam, nếu chờ tích lũy để tái đầu tư, phát triển thì rất khó và chậm. Chỉ có con đường M&A mới giúp DN có sự đột phá về vốn để phát triển. Năm 2007, chúng tôi thành công với thương vu M&A đầu tiên. Năm 2011, chúng tôi tiếp tục có một đối tác chiến lược chuyên ngành và đứng thứ 3 ở Nhật - một quốc gia rất mạnh về ngành giấy.

Khi hợp tác, chúng tôi cũng thương thảo về vấn đề thương hiệu và nhận ra họ muốn giữ thương hiệu chúng tôi đang có. Nhất là Giấy Sài Gòn - cái tên thân thương và không dễ để xây dựng được. Hơn nữa, với thị trường nội địa, họ cũng rất tôn trọng chúng tôi và cam kết sẽ phát triển thương hiệu đó.

Tôi nghĩ những đối tác sau này cũng sẽ có quan điểm như vậy vì gây dựng một thương hiệu là việc không thể làm trong một sớm một chiều. Có lẽ, sau khi M&A, DN sẽ có thêm nhà đầu tư, còn chiến lược, thương hiệu, sản phẩm thì vẫn duy trì như vậy.

Chúng tôi có may mắn là trong quá khứ đã gặp nhiều nhà đầu tư tốt, giúp Giấy Sài Gòn có nền tảng phát triển như ngày hôm nay. Dù khi đến họ có mang đến thành công hay không thì quan hệ giữa chúng tôi rất tốt và đó là điều khiến tôi hài lòng.

Quan điểm của tôi là với bất cứ đối tác nào cũng vậy, cần đặt lợi ích công ty lên trên để cùng tồn tại. Tất nhiên, mình phải mất thời gian nhiều hơn, không quản lý tập trung được vì phải chia sẻ thông tin... Tuy nhiên, tôi nghĩ cái lợi vẫn nhiều hơn.

* Suy nghĩ của ông có chủ quan quá không khi các nhà đầu tư nước ngoài ồ ạt vào Việt Nam và đã có không ít DN gặp khó, thậm chí mất thương hiệu cũng vì M&A?

- Thật ra, điều này đều do quan hệ giữa hai bên thôi. Làm sao cho đối tác hiểu, thông cảm, cân bằng... là điều rất quan trọng. Mình có thể lùi một bước để tiến ba bước. Có thể chứng minh cho đối tác thấy sản phẩm, thương hiệu mình đang giữ tốt hơn là phải thay đổi và khi đã hiểu rồi thì họ sẽ đồng thuận.

Những gì không cần thiết tranh cãi thì không nên tranh cãi, mà phải nhìn vào dài hạn hơn. Tiêu chuẩn của tôi là win-win, làm sao để tất cả cùng thắng. Có thể điều này sẽ khiến mọi việc chậm hơn một chút, khó hơn một chút nhưng kết cục sẽ có hậu hơn.

* Sau khi Daio thoái vốn, ngay lập tức Giấy Sài Gòn đã có "người đồng hành mới" là ông Mai Hữu Tín - một doanh nhân đầu tư trong nhiều lĩnh vực, từ bán lẻ, tài chính cho đến sản xuất. Sự trợ lực của doanh nhân trong nước có là thuận lợi cho việc phát triển Công ty?

- Với nhà đầu tư trong nước, nhất là với anh Tín - một chiến hữu, bạn bè thân thiết lâu nay nên rất thuận lợi trong việc phát triển Giấy Sài Gòn.

Chúng tôi hiểu nhau, chia sẻ thông tin thường xuyên và cũng rất minh bạch giữa hai vai trò nhà điều hành và nhà đầu tư nên công việc, kế hoạch... thuận lợi hơn. Hiện tại, chúng tôi đang củng cố bộ máy hoạt động để nâng thành quả, rút ngắn quá trình vận hành nhà máy để mang đến kết quả tốt hơn.

* Đã có đối tác tốt như vậy nhưng hình như ông và Giấy Sài Gòn vẫn đang tìm kiếm một đối tác khác?

- Như tôi đã nói, yếu tố tồn tại là rất quan trọng. DN phải tồn tại trước mới có thể thực hiện những mong muốn của mình. Nếu DN không tồn tại thì mọi mong muốn của mình cũng vô nghĩa.

Chúng tôi thống nhất với nhau là sẽ tìm kiếm đối tác có chuyên môn để cùng hợp tác, đưa Giấy Sài Gòn tiến lên phía trước. Hiện nay, vốn ở Việt Nam là vốn đắt, phải tìm được vốn rẻ, cập nhật công nghệ mới để tồn tại và phát triển mạnh hơn nữa.

* Đó là với đối tác, còn trong điều hành dường như ông đã thay đổi cách quản trị và cũng "mạnh tay" hơn khi quyết định cắt giảm một lượng lớn nhân sự song song với việc mạnh dạn dùng người nước ngoài để quản lý?

- Mỗi công ty có từng giai đoạn phát triển khác nhau và mỗi một giai đoạn phải có chiến lược phù hợp mới mang lại hiệu quả. Là người sáng lập và điều hành Công ty kể từ năm 1997, tôi đã từng rút lui để đối tác mới tham gia vào. Đây cũng là quá trình mong muốn chuyên nghiệp hóa theo mô hình tiên tiến nhưng việc này có cái thành công và chưa thành công.

Điều thành công nhất là Giấy Sài Gòn đã tạo dựng được một hệ thống quản lý tương đối tiên tiến và chuyên nghiệp. Tuy nhiên, điều thất bại là chúng tôi chưa tìm được người phù hợp để hiểu hết về Công ty cũng như tập hợp được lực lượng lao động.

Do đó, đầu năm 2013, trong thời điểm khó khăn nhất, tôi buộc phải quay lại điều hành, vực dậy Công ty. Những nỗ lực đó đang có kết quả và hiện nay mọi thứ đang tiến triển rất tốt. Việc cắt giảm vài trăm nhân sự là một tiến trình hợp lý hóa lại tổ chức, bộ máy cho đúng người, đúng việc.

* Là người sáng lập Công ty nhưng người ta thấy có lúc ông nổi lên, có lúc ông đứng lại và ẩn đằng sau. Có phải điều kiện bắt buộc ông làm thế hay đây là chiến lược đặc trưng của Cao Tiến Vị, thưa ông?

- Như đã nói, sự tồn tại của DN là quan trọng, là tiên quyết. Do đó, sự thay đổi này do bản thân tôi chủ động, sắp xếp tiến lùi như thế nào đó để DN phát triển. Vì doanh nhân thì có giới hạn, còn DN thì tồn tại bền vững, vì vậy phải làm mọi cách để DN vững mạnh. Con người tùy theo từng hoàn cảnh, điều kiện phải thay đổi, thích ứng cho phù hợp với DN.

Chúng tôi đã có chiến lược dài hạn trước khi quyết định thay đổi DN như vậy. Khi Daio trở thành đối tác của Giấy Sài Gòn, với thế mạnh công ty sản xuất giấy, họ tham gia các bộ phận chuyên trách để cùng điều hành DN. Khi Công ty Mai & Co mua lại cổ phần từ Daio, với thế mạnh công ty đầu tư tài chính, họ tham gia trên vai trò nhà đầu tư.

Đào tạo đội ngũ kế thừa

* Đã từng lui về phía sau để làm chiến lược nhưng giờ ông lại quay về với vị trí cũ, liệu "nghiệp điều hành" sẽ theo ông đến khi nào?

- Thật ra, hầu như tất cả các doanh nhân khi đã tạo dựng cơ nghiệp rồi thì đều muốn lui về làm chiến lược nhiều hơn là điều hành. Tôi cũng thế. Tuy nhiên, do phát triển quá nhanh mà chuẩn bị nguồn lực không kịp nên tôi phải chấp nhận làm những công việc này.

Với quy mô lớn, thách thức thị trường lớn thì đòi hỏi người điều hành mang sức trẻ nhiều hơn, chuyên nghiệp cao hơn. Vì vậy, chúng tôi cũng đang có lộ trình để có bước kế thừa tốt hơn. Tất nhiên, tôi cũng sẽ song hành với đội ngũ trẻ đó.

* Vậy lực lượng kế thừa sắp tới sẽ là những người đang làm ở công ty, thuê ngoài hay là con cái của ông?

- Con tôi còn quá nhỏ để tính đến chuyện kế nghiệp. Thời gian không cho phép tôi dùng người của gia đình nên sẽ sử dụng đội ngũ quản trị chuyên nghiệp trong Công ty. Rút kinh nghiệm trước đây, tôi đào tạo đội ngũ từ nội bộ đi lên. Một CEO không thể làm được tất cả mọi việc mà phải có một nền tảng đều tay, hệ thống vững chắc phía bên dưới.

Và hiện tại, chúng tôi đang xây dựng nền tảng vững chắc ấy để nếu có bất kỳ một CEO nào vào cũng có thể thuận lợi điều hành. Trước đây, chúng tôi chưa chuẩn bị kỹ nên các CEO vào đều không thành công.

* Với sự chuẩn bị này, ông nghĩ khi nào việc chuyển giao sẽ diễn ra?

- Còn tùy thuộc vào cơ duyên, điều kiện kinh tế nữa. Nếu mọi thứ thuận lợi, việc chuyển giao sẽ nhanh hơn, còn điều kiện kinh tế chưa sáng sủa thì tôi phải tiếp tục làm. Khi nào mọi thứ thật sự an toàn, tôi mới có thể yên tâm giao việc lại cho người kế nghiệp.

* Gần 20 năm gầy dựng Giấy Sài Gòn, ông cảm nhận như thế nào giữa được và mất của đời doanh nhân?

- Để có được thương hiệu Giấy Sài Gòn như hôm nay là điều không dễ trong điều kiện Việt Nam hiện nay. Với một DN hoạt động trong lĩnh vực giấy, phải đến 30 năm mới làm được như vậy, nhưng tôi chỉ mất gần 18 năm. Đây là thành quả mà tôi cảm thấy thỏa mãn dù rằng chặng đường phía trước còn nhiều thách thức.

Dĩ nhiên, tôi cũng phải đối mặt với những vẫn đề mà bất cứ doanh nhân nào cũng gặp phải là thời gian, sức khỏe và những thiệt thòi của gia đình. Không thể có công việc nào mà có thể vừa nhàn, sướng mà lại có được kinh tế. Là doanh nhân, dấn thân vào con đường kinh doanh thì phải chấp nhận hy sinh đời thường một chút để tìm được mưu đồ lớn hơn.

Làm doanh nhân là hoài bão. Chính hoài bão đó là động lực để tôi vượt lên những chuyện bình thường tưởng không làm được, và thành quả để lại cho bản thân, gia đình, xã hội giúp mình dấn thân. Tất nhiên, cân bằng giữa yếu tố bản thân, gia đình và công việc là bài toán mà mỗi doanh nhân phải tính.

Mỗi người có một lý tưởng, một quan điểm sống. Có người sẽ dành trọn hết thời gian cho công việc, có người dành 70 - 80%, có người dành 50 - 60%, tùy mục đích họ muốn đi thật nhanh hay đi bền vững. Tôi chọn bước đi bền vững, có thể sẽ chậm hơn nhưng ổn định và cân bằng.

* Xin cảm ơn ông và chúc ông cùng Giấy Sài Gòn thành công trong hành trình mới!

Tạp chí DNSG số 327